El Reglamento 211-QD/TW: Nueva normativa sobre la gestión de expedientes de personal en Vietnam

>>  viernes, 21 de agosto de 2026

Nueva normativa sobre la gestión de expedientes de personal: unificada, digitalizada y con mayor rigor en la rendición de cuentas.

https://www.vietnam.vn

El Comité Central del Partido emitió el Reglamento n.º 211-QĐ/TW el 7 de agosto de 2026, sobre la gestión de los expedientes del personal, estableciendo requisitos de uniformidad y rigor en todo el proceso de creación, actualización, almacenamiento, acceso y uso de los registros; al tiempo que se realiza una transición gradual de los registros en papel a los registros electrónicos, garantizando la seguridad, la protección y la validez legal de los datos del personal.




El Reglamento n.º 211-QD/TW establece los principios, componentes de los expedientes, autoridad, responsabilidades y procedimientos para la creación, gestión, actualización, almacenamiento, explotación y uso de los registros de personal de funcionarios, empleados públicos y demás personas que trabajan en el sistema político . Se aplica a organismos, organizaciones y funcionarios del sistema político.

Cada funcionario dispone de un único archivo compartido en todo el sistema político.

Uno de los requisitos fundamentales del Reglamento es garantizar que los expedientes del personal sean completos, claros, precisos, estén actualizados y se gestionen de forma uniforme.

Por consiguiente, cada funcionario debe contar con un expediente personal completo. Al ser contratado por primera vez por una agencia o unidad, dicha agencia o unidad es responsable de crear el expediente original. Cada funcionario tendrá un único expediente personal que se utilizará en todo el sistema político, lo que limita la fragmentación y la falta de uniformidad de la información en el proceso de gestión.

La normativa también exige la identificación clara del organismo gestor, la persona responsable, el plazo de implementación y los resultados específicos, garantizando así que los expedientes del personal sirvan eficazmente a la gestión del personal y a la gestión de la plantilla.

Cabe destacar que los expedientes del personal incluyen archivos tanto en papel como electrónicos, ambos con igual validez legal.
La gestión de estos dos tipos de registros se está implementando según una hoja de ruta, con el objetivo de reemplazar por completo los registros en papel por electrónicos una vez que se cumplan las condiciones técnicas y de infraestructura necesarias.

Estandarizar los registros y controlar rigurosamente cada dato.

El Reglamento n.º 211-QD/TW define el expediente de un funcionario como un documento legal que refleja de manera exhaustiva, completa y veraz la información básica sobre dicho funcionario, desde sus antecedentes, formación y desarrollo, historial laboral, circunstancias económicas , cualidades, cualificaciones, aptitudes y características políticas, hasta sus relaciones familiares; esta información se actualiza a lo largo del empleo del funcionario desde su contratación.

Se especifican los componentes requeridos del expediente personal, que incluyen:
  • el libro de registro personal, 
  • el resumen del currículum, 
  • el currículum vitae, 
  • el formulario de currículum complementario,
  •  las decisiones de personal, los documentos de evaluación del personal, 
  • las declaraciones de activos e ingresos (para los casos que requieran declaración), 
  • las conclusiones de las inspecciones, supervisiones, auditorías e investigaciones relacionadas con el personal, y otros documentos según lo prescrito.
Para las nuevas solicitudes, dentro de los 45 días hábiles siguientes a la fecha de la decisión inicial de contratación, la autoridad competente responsable de la gestión de personal orientará al solicitante para que complete los documentos de solicitud originales según lo prescrito.

Además, cualquier adición o corrección a los registros debe basarse en fundamentos válidos. Toda la información corregida debe verificarse y autenticarse de conformidad con la normativa de la Parte y las leyes del Estado, evitando así cambios arbitrarios o distorsiones en la información de los registros.

Promover la digitalización y crear archivos electrónicos seguros para el personal.

Un aspecto clave del Reglamento 211-QD/TW es la transición gradual de la gestión de registros de personal del formato en papel al electrónico.

Los registros electrónicos de personal deben digitalizarse de acuerdo con un estándar de datos unificado, almacenarse en un sistema seguro y confidencial, contar con derechos de acceso otorgados según la autoridad competente y estar conectados e integrados con otros sistemas de bases de datos que sirvan a la gestión de personal.

La normativa exige que los registros electrónicos se creen siguiendo un proceso unificado, estandarice el catálogo de registros, compruebe la calidad de las copias digitalizadas, asigne códigos de identificación, actualice los campos de datos obligatorios y verifique la situación jurídica, creando así una base para gestionar, buscar, agregar, analizar e interconectar los datos del personal en todo el sistema político.

Cuando la información cambia o aparecen nuevos documentos, los registros electrónicos deben actualizarse con prontitud. La agencia o unidad que gestiona los registros es responsable de revisar y comparar periódicamente los registros electrónicos y en papel para garantizar su integridad, coherencia y exactitud.

El acceso a los registros debe realizarse dentro de la autoridad competente y con el propósito correcto.

La normativa impone requisitos estrictos para la investigación y el acceso a los expedientes del personal. Las personas que deseen realizar investigaciones o acceder a estos expedientes deben contar con una carta de presentación de un organismo o unidad competente, que especifique claramente la dirección, el cargo, el propósito, el público objetivo y el contenido de la investigación.

La investigación solo podrá realizarse en el lugar designado para el archivo de documentos o en sistemas electrónicos autorizados; la copia y extracción de documentos deberán ser aprobadas por la autoridad competente y debidamente documentadas. Queda prohibida la marcación, el borrado, la corrección, la adición o la supresión no autorizadas de documentos, así como la alteración del contenido o el formato de los expedientes del personal.

En particular, en el caso de los registros electrónicos, la explotación, el uso, el intercambio y el suministro de información deben tener como finalidad correcta, estar dentro de la autoridad competente y servir a las tareas de gestión de personal y políticas según lo estipulado. Las actividades relacionadas con el acceso, la búsqueda y la extracción de información deben estar totalmente controladas y registradas.

Reforzar la rendición de cuentas de los jefes de departamento y los funcionarios encargados de las declaraciones.

El Reglamento 211-QD/TW destaca el rol y la responsabilidad del jefe de la agencia con autoridad para administrar personal. El jefe es responsable de la gestión de los expedientes del personal dentro de la agencia o unidad; de la selección y asignación del personal encargado de gestionar directamente dichos expedientes; y de la organización de la declaración, verificación y confirmación de los mismos.

El responsable de la organización también se encarga de revisar, decidir o proponer soluciones a cuestiones relacionadas con la verificación de información, la corrección de documentos, la destrucción de documentos redundantes o duplicados, la gestión de infracciones en la declaración, administración y conservación de registros, y la aprobación de la investigación y explotación de los mismos. Asimismo, debe realizar periódicamente, anualmente o de forma puntual, inspecciones de la aplicación de la normativa sobre gestión de expedientes de personal.

Para los funcionarios responsables de presentar las declaraciones, la normativa exige que declaren sus registros de forma precisa, completa, clara y veraz. En un plazo de 30 días hábiles a partir de la fecha en que la agencia encargada del registro solicite la cumplimentación o complementación de los registros, los funcionarios deben cumplir con la normativa. Cuando se produzcan cambios en la información de los registros, los funcionarios deben declararlos proactivamente, aportar la documentación justificativa y responsabilizarse de la exactitud, la integridad y la veracidad de la información proporcionada.

Los expedientes del personal deben protegerse como datos de excepcional importancia.

La normativa prohíbe estrictamente el acceso no autorizado, la explotación, la copia, la divulgación, el intercambio, la modificación, la falsificación o la destrucción de registros y datos, así como su uso indebido. Los registros y datos del personal deben protegerse de conformidad con la normativa sobre protección de secretos de Estado, seguridad política interna, seguridad de la información en red y almacenamiento y gestión de datos.




En el caso de los registros electrónicos, el sistema de almacenamiento debe contar con medidas para garantizar la seguridad y prevenir el acceso no autorizado, la interferencia, la alteración o la destrucción; además, debe almacenar, realizar copias de seguridad y garantizar la capacidad de recuperar los datos en caso de incidentes, pérdidas o daños.

Responsabilidades claras, rendición de cuentas clara, hoja de ruta de implementación clara.

La normativa define claramente la autoridad del Departamento de Organización Central, los departamentos de organización de los comités provinciales y municipales del Partido, los organismos de asesoramiento en materia de personal y organización, y los organismos y unidades pertinentes en la gestión, actualización, acceso, transferencia y archivo de los expedientes del personal, de acuerdo con la estructura jerárquica.

Para los comités del Partido y los órganos de liderazgo colectivo de agencias, unidades y localidades, el Reglamento exige la emisión de planes de implementación y la revisión de los expedientes del personal; la asignación clara de la agencia principal, la persona responsable, el progreso y los resultados esperados; y la organización de la digitalización, estandarización y actualización de los datos de los expedientes del personal de acuerdo con una hoja de ruta adecuada a las condiciones reales.

El Reglamento n.º 211-QD/TW entra en vigor a partir de la fecha de su firma, derogando simultáneamente el Reglamento n.º 01-QCTC/TW, de fecha 7 de noviembre de 1997, del Comité Central de Organización, así como demás reglamentos y documentos relativos a los expedientes y registros de personal de los cuadros, funcionarios y empleados públicos que ya no se ajusten al nuevo Reglamento. Los expedientes de personal que hayan sido declarados y confirmados por las autoridades competentes antes de la promulgación de este Reglamento conservan su validez legal y no es necesario volver a declararlos en el libro de registro de personal, salvo en casos de nuevas contrataciones o cuando las autoridades competentes lo soliciten.

La publicación del Reglamento n.º 211-QD/TW representa un importante paso hacia la estandarización de la gestión de expedientes de personal, con el objetivo de lograr un sistema unificado, preciso, seguro y progresivamente digitalizado en todo el sistema político. Esto contribuye a mejorar la calidad de la gestión de personal, a optimizar el trabajo organizacional y de recursos humanos, y a cumplir con los requisitos para la construcción de un sistema administrativo y de gobernanza moderno, transparente y riguroso.Consulte aquí los detalles del Reglamento n.º 211-QD/TW de la Secretaría del Comité Central .

Fuente: https://ninhbinh.gov.vn/thong-tin-chi-dao-dieu-hanh/quy-dinh-moi-ve-quan-ly-ho-so-can-bo-thong-nhat-so-hoa-siet-chat-trach-nhiem-394485

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La Universidad de Extremadura actualiza: sustitución del grado en Información y Documentación por Documentación y Gestión de la Información Digital

El renacer de la documentación en la UEx: el nuevo grado dual triplica la demanda de su predecesor con 106 preinscripciones
https://www.lacronicabadajoz.com

Mari Carmen Mateos

Últimos egresados del doble grado en Comunicación Audiovisual e Información y Documentación. / Cedida


La Universidad de Extremadura (UEx) decidió mover ficha en su tablero y la jugada parece estar saliendo bien. La Facultad de Ciencias de la Documentación y la Comunicación afronta este año uno de sus mayores retos: la sustitución del clásico grado en Información y Documentación (conocido como INDO) por un modelo de formación dual: Documentación y Gestión de la Información Digital. Un giro que no solo busca actualizar unos contenidos que daban síntomas de agotamiento, sino salvar una disciplina que coqueteaba peligrosamente con la desaparición.

Las cifras oficiales avalan el optimismo inicial del cambio. Para un título que en los últimos cursos académicos apenas lograba arrastrar algunos matriculados, las 106 preinscripciones registradas para el próximo curso suponen un balón de oxígeno. Con una oferta de 30 plazas, el interés por esta disciplina se ha triplicado en la región. De esas solicitudes, 13 corresponden a estudiantes que han elegido el grado como su primera opción y 14 como la segunda, a la espera de las listas de la PAU de julio.

De la UCI a la planta de hospital


Rocío Blas, vicerrectora de Estudiantes, Empleo y Movilidad, pone los pies en la tierra y recuerda que el examen llegará con el periodo de matriculación. "No era muy difícil superar lo que había, pero estamos muy contentos", confiesa Blas, remarcando que, ahora, lo verdaderamente importante es que esas intenciones de preinscripción se traduzcan en matrículas.

En la misma línea se mueve Dani Martín, decano de la facultad: "Era un grado que estaba en la UCI y ahora podemos decir que está en planta. Veremos si le damos el alta cuando tengamos las matrículas", afirma. Martín recuerda con crudeza que la suma total de alumnos de los últimos años, incluyendo INDO y sus dobles grados con Periodismo y Comunicación Audiovisual apenas alcanzaba los siete u ocho estudiantes.

La desaparición de INDO -cuyo primer curso ya entra en extinción- deja paso a un plan de estudios renovado. Sin embargo, el gran atractivo de la nueva propuesta radica en un formato pionero en la UEx que traslada un porcentaje significativo de la docencia a los centros de trabajo.

El valor de lo digital y el desgaste del antiguo plan

Esta transición forzosa genera sentimientos encontrados entre quienes acaban de abandonar las aulas del plan antiguo. Elena Quesada y Alberto Mejías forman parte de los últimos egresados del doble grado de seis años. Ambos miran el cambio con una dosis pareja de nostalgia y realismo.

Elena reconoce que la estructura clásica del doble grado se le hizo, por momentos, "larga y pesada", acusando una falta de modernización en asignaturas de INDO que, según su criterio, se solapaban tanto que "se podrían haber resumido en una". Pese a la crítica, la experiencia de las prácticas le cambió la perspectiva de la profesión: "Desconocía lo amplio que era este mundo. Al hacer las prácticas me di cuenta de que cualquier empresa necesita la gestión de la información, sobre todo ahora con la transición de lo escrito a lo digital", explica. Para ella, el enfoque dual es la decisión más inteligente de la universidad: "Va a hacer el grado mucho más ameno".

Incertidumbre empresarial y retos tecnológicos

Por su parte, Alberto Mejías es categórico al afirmar que la reforma era una cuestión de supervivencia: "Tenían que darle un giro porque sino, la carrera iba a desaparecer". A pesar de celebrar el éxito de preinscripciones, introduce en el debate una duda: ¿está preparado el tejido empresarial extremeño para este reto? "Cuando nosotros hacíamos las prácticas, solíamos estar dos estudiantes en un mismo centro. Con el grado dual, las empresas tienen que disponer de recursos humanos dispuestos a formar a cinco, seis o siete alumnos durante varios meses", advierte, sembrando una incertidumbre razonable sobre la capacidad de absorción de la región ante un grupo de 20 o 30 estudiantes.

Mejías también se muestra escéptico con la inserción de materias vinculadas al Big Data o la Inteligencia Artificial, recordando los desajustes que él mismo experimentó en el plan saliente, donde la informática avanzada -como es la asignatura de ITIC-, suponía un escollo insalvable en comparación con materias excesivamente sencillas. "Espero que los profesores que no estaban de acuerdo con el cambio lo asuman bien y traten de impartirlo con la mejor motivación posible", zanja Alberto.

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Las empresas requieren de una gestión documental ordenada, segura y accesible

Cada archivo perdido cuesta tiempo: así pueden las empresas organizar mejor su información
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Las empresas requieren de una gestión documental ordenada, segura y accesible. Foto: Shutterstock/Photographer


Si una empresa tuviera que encontrar todos los documentos en 10 minutos, ¿sabría exactamente dónde están?

En la actualidad, es común que la información se encuentre dispersa entre diferentes computadoras, correos electrónicos, teléfonos móviles, aplicaciones de mensajería, archivos compartidos entre equipos, en diferentes plataformas colaborativas, entre otros.

A medida que las operaciones crecen, gestionar información en diferentes plataformas dificulta el acceso, reduce la productividad y aumenta los riesgos para la seguridad.

Según expertos de Claro Empresas, uno de los principales retos de las empresas es dejar de ver la información únicamente como archivos almacenados y comenzar a gestionarla como un activo estratégico para el negocio.

Lo que inicialmente parece una solución práctica puede convertirse en una fuente de complejidad operativa, ya que cada nuevo repositorio puede convertirse en una nueva versión del mismo documento.

Cuando un documento existe en varias ubicaciones, aumenta la duplicidad, se pierde tiempo y surgen dudas sobre cuál es la versión vigente.

Para Claro Empresas, centralizar la información permite que todos los trabajadores accedan a los mismos documentos de manera eficiente y con un mejor control. Además, permite la continuidad operativa de la empresa, ya que los equipos dedican menos tiempo buscando los documentos y pueden enfocarse en actividades que generen valor para la empresa.

INFORMACIÓN DISPONIBLE


Hoy en día, las empresas requieren que los equipos puedan acceder a sus documentos desde diferentes ubicaciones: oficinas, hogares, reuniones con clientes o sucursales.

Por ello, representantes de Claro Empresas explican que las empresas requieren herramientas que faciliten la producción sin perder organización ni control de la información.

«La información necesita acompañar al negocio sin importar dónde se encuentre cada colaborador», indican. Por ello, las empresas requieren herramientas que permitan esta acción manteniendo el control y organización.

UNA ALTERNATIVA PARA CENTRALIZAR INFORMACIÓN

Históricamente, centralizar documentos implicaba invertir en infraestructura tecnológica propia.

Ahora, las empresas pueden acceder a capacidades empresariales a través de soluciones en la nube, sin necesidad de adquirir servidores ni asumir costos elevados de implementación.

Por ello, señalan que las buenas prácticas de gestión documental -sin incrementar la complejidad tecnológica- incluyen contar con respaldos adecuados, controles de acceso y herramientas que permitan administrar la información de forma segura.

Como parte de esta solución, Claro Empresas ofrece Claro Drive Negocio, una plataforma que permite que las empresas puedan almacenar, sincronizar y compartir información desde una plataforma centralizada, facilitando la colaboración entre equipos y el acceso a documentos desde diferentes dispositivos.

Esta solución busca que las organizaciones puedan gestionar su información de manera más ordenada, con mayor disponibilidad y sin depender de servidores físicos propios.

Además, detallaron que esta solución facilita que los equipos colaboren en una misma versión de los documentos y mantengan un mejor control sobre los archivos empresariales.

Más allá de almacenar archivos, el objetivo de esta solución es que las empresas tengan la información disponible cuando la necesiten, y que accedan las personas correctas en el momento en que la necesitan.

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Primero la organización documental, después la aplicación de la IA

Archivos duplicados y versiones desactualizadas: el reto de las empresas al gestionar documentos

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Acceder a herramientas que permitan a los trabajadores visualizar la última versión de un documento es clave para mantener la continuidad operativa. Foto: Canva


Las empresas generan constantemente información, desde cotizaciones, contratos, reportes, presentaciones hasta propuestas comerciales, que requieren la participación de diferentes equipos antes de llegar a una versión final.

Conforme aumenta la cantidad de trabajadores, aumentan los documentos. Con ello, crece el reto de mantener el control sobre la información, así como el evitar duplicidades y garantizar que todos trabajen con archivos actualizados.

La transformación digital de las empresas no consiste únicamente en incorporar herramientas tecnológicas, sino en utilizarlas como soluciones que ayuden a mejorar procesos de negocio, productividad y colaboración, explicaron expertos de Claro Empresas.

Además, resaltaron que la información debe estar disponible cuando se necesita y acompañar la operación de las empresas.

COMPARTIR ARCHIVOS NO ES SUFICIENTE

Durante años, enviar documentos por correo electrónico o almacenarlos en diferentes equipos era una práctica que utilizaban muchas empresas. Sin embargo, los modelos actuales de trabajo requieren de una coordinación diferente, donde los equipos se encuentran en diferentes lugares, con trabajadores conectados desde diferentes lugares y proyectos que avanzan en menor tiempo, informaron.

Cuando cada trabajador descarga una copia diferente de un archivo, pueden surgir versiones paralelas, cambios que no se sincronizan y dificultades para identificar cuál documento contiene la información más reciente.

Para Claro Empresas, uno de los desafíos de las organizaciones es pasar de una administración basada en archivos aislados a modelos donde la información pueda gestionarse de forma centralizada y segura.

El objetivo, según mencionaron, es que las empresas puedan trabajar con soluciones, no solamente con productos, y que estas respondan a necesidades reales del negocio.

CENTRALIZAR LA INFORMACIÓN PARA MEJORAR LA COLABORACIÓN

Las plataformas de colaboración permiten que los trabajadores puedan acceder a una ubicación centralizada para almacenar, compartir y administrar documentos empresariales.

Este modelo facilita establecer controles sobre la información, reducir errores derivados de múltiples versiones y mejorar la coordinación entre trabajadores.

De acuerdo con expertos de Claro Empresas, las empresas actuales operan en entornos dinámicos y no únicamente desde una oficina. Los trabajadores pueden requerir documentos durante reuniones con clientes, trabajo remoto o actividades fuera de las instalaciones.

Por ello, mencionan que contar con herramientas que permitan acceder a los documentos desde diferentes dispositivos como Claro Drive Negocio se convierte en un elemento clave para mantener la continuidad operativa.

Esta herramienta está diseñada para facilitar que las empresas trabajen sobre una versión de los archivos, manteniendo el orden de los documentos, explicaron.

Para Claro Empresas, la tecnología debe ser un aliado de las empresas, para que sean más eficientes y puedan concentrarse en sus objetivos.

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Antes de seleccionar un modelo o construir un agente se debe preparar a una organización para la inteligencia artificial

Cuando el modelo no es el problema y el proceso es incorrecto

https://www.unite.ai/
Por Zuzana Drotárová,




Imagina un escenario común en los servicios financieros. Un equipo despliega la inteligencia artificial para revisar contratos: cientos de páginas, cláusulas repetitivas y trabajo rutinario que normalmente lleva a los empleados días. El modelo identifica los riesgos y referencias a los párrafos correctos. Sin embargo, la salida no suma.

Resulta que el problema está en la carpeta de contratos, donde los archivos se sientan uno al lado del otro con nombres como contract_v1.docx, contract_v2.docx, contract_final.docx, contract_final2.docx y contract_finalfinal_THIS_ONE.docx.

La inteligencia artificial seleccionó el archivo más recientemente guardado. Pero ese archivo era una versión anterior que alguien había abierto y guardado automáticamente la semana anterior.

El modelo hizo exactamente lo que se diseñó para hacer. El proceso, sin embargo, lo decepcionó.

Cuando el modelo no es el problema

En mi artículo anterior, argumenté que los fallos de la inteligencia artificial a menudo comienzan fuera del modelo – en la gobernanza, la propiedad y las estructuras de toma de decisiones que lo rodean. Pero la gobernanza es solo una parte del problema. Incluso un sistema de inteligencia artificial bien gobernado luchará si el proceso subyacente depende de documentos desactualizados, excepciones informales o rutas de aprobación diseñadas para un ritmo de trabajo mucho más lento.

Cuando un sistema de inteligencia artificial produce un resultado pobre, el modelo es usualmente el primer sospechoso. Tal vez se imaginó, malentendió la tarea o recibió una promoción débil. Pero a veces el modelo hizo exactamente lo que se suponía que debía hacer. El fallo ocurrió en el proceso que suministró su información o en la organización que no pudo actuar sobre su salida.

Desplegar la inteligencia artificial revela problemas de proceso que siempre existieron pero nunca fueron visibles – como una herramienta de diagnóstico. Expone debilidades que la gente compensó previamente sin pensarlo: contexto perdido, propiedad poco clara y soluciones informales que nunca se documentaron.

Velocidad sin capacidad

La inteligencia artificial no solo acelera la salida. También acelera las escaladas, las solicitudes de decisión y el descubrimiento de problemas. Un modelo señala una anomalía en tiempo real, no el viernes por la tarde cuando alguien finalmente encuentra el tiempo para revisar los registros.

Las organizaciones no están diseñadas para este ritmo. Los procesos de aprobación, las rutas de escalada, la autoridad de toma de decisiones – todo se calibró para la velocidad humana. Cuando la inteligencia artificial produce salidas más rápido de lo que la organización puede absorber, pueden ocurrir tres cosas:La inteligencia artificial espera una decisión, borrando la ganancia de eficiencia.
Los empleados ignoran su salida y regresan a lo que creen que funciona – el antiguo proceso.

Los empleados empujan las decisiones hacia adelante sin verificarlas adecuadamente porque se sienten presionados para mantener la velocidad.

Algunos empleados regresan a las verificaciones manuales porque se sienten más seguros. Otros aprueban resultados que no han tenido tiempo de verificar porque se sienten presionados para mantener la velocidad prometida por la tecnología. En ambos casos, la organización paga por una salida más rápida sin volverse más rápida para tomar decisiones responsables.

La propiedad también puede volverse borrosa. ¿Quién es responsable de revisar una anomalía señalada, decidir si el modelo está equivocado y escalar el problema cuando varios equipos están involucrados? Sin una respuesta clara, la inteligencia artificial continúa ejecutándose en segundo plano, produciendo salidas que nadie verdaderamente posee.

Esto refleja un problema organizacional más amplio. Como observó un análisis de Forbes de finales de 2025, cuando la tecnología cambia los flujos de trabajo más rápido de lo que una organización puede absorber, el resultado no es la eficiencia; es el exceso de trabajo. La inteligencia artificial puede acelerar una etapa de un proceso, pero su valor aún depende de si la organización que la rodea puede absorber y actuar sobre lo que produce.

El conocimiento silencioso que nadie escribió


Imagina que Martín sabe que el contrato de la empresa con un proveedor incluye una excepción para pagos por debajo de 2.000 euros. Fue acordado verbalmente hace tres años pero nunca se documentó. Cuando la empresa despliega la inteligencia artificial para automatizar las aprobaciones de pago, el sistema bloquea el pago – correctamente, según el contrato escrito.

Este es un conocimiento tácito: conocimiento organizacional que vive en las cabezas de las personas en lugar de en los sistemas. Cada empresa lo tiene. Y la mayoría de las empresas no tienen idea de cuánto tienen.

La inteligencia artificial solo puede utilizar el conocimiento que se ha hecho accesible para ella. La excepción de Martín no existe desde la perspectiva del sistema. Sin ese contexto, su decisión puede ser técnicamente correcta pero operativamente incorrecta.

McKinsey ha identificado el mismo desafío en las implementaciones de inteligencia artificial agente. Construir agentes de inteligencia artificial efectivos requiere que las empresas codifiquen prácticas expertas que pueden existir en procedimientos estándar – o solo como conocimiento tácito en las cabezas de los empleados. En otras palabras: la implementación de la inteligencia artificial puede ser la primera vez que una organización ve cuánto el proceso depende de lo que Martín sabe.

La fuente falsa de verdad

La salida de la inteligencia artificial más peligrosa no siempre es obviamente incorrecta. Puede ser una respuesta creíble, profesionalmente presentada, producida a partir de información desactualizada.

Durante años, muchos departamentos han operado con múltiples versiones del mismo documento porque Jane del departamento legal siempre sabe cuál es el autoritativo. La inteligencia artificial, desafortunadamente, no.

A menos que se le hayan dado reglas para distinguir entre versiones, el sistema no tiene razón para cuestionar el documento que recibe. Y así la revisión de la inteligencia artificial se ejecuta correctamente – en el documento equivocado. Eso puede ser peor que no tener revisión en absoluto porque la salida parece creíble.

Un empleado experimentado puede saber dónde está la verdad y puede navegar a través del caos. Un sistema, sin embargo, necesita una forma confiable de identificar qué información es actual, aprobada y relevante.

El conocimiento tácito, los documentos no fiables y los procesos de aprobación construidos para la velocidad de salida humana parecen ser problemas separados. Pero comparten la misma causa raíz. Ninguno de ellos fue creado por la inteligencia artificial, pero la inteligencia artificial los hace más difíciles de ignorar.

Preguntas para responder antes de construir un agente


Antes de desplegar un agente de inteligencia artificial, una organización debe poder responder tres preguntas.

¿Qué decisiones dependen del conocimiento que nunca se ha documentado?

Esto significa identificar las excepciones, los atajos y las llamadas de juicio que los empleados experimentados aplican sin describirlas conscientemente. Las entrevistas solas pueden no revelar todo este conocimiento. Las organizaciones pueden necesitar observar cómo se realiza el trabajo en la práctica y compararlo con el proceso oficial.

¿Cómo identificará el sistema la información que es actual, aprobada y relevante?

Darle al agente acceso a más documentos no soluciona el problema si no puede distinguir un contrato aprobado de un borrador o una política activa de una desactualizada. La versión, la propiedad, el estado de aprobación y las reglas de retención deben ser lo suficientemente claras para que el sistema identifique qué fuente debe gobernar su decisión.

¿Pueden los procesos de aprobación y escalada existentes absorber el volumen y la velocidad de su salida?

Los equipos deben estimar no solo cuánto trabajo puede completar el agente, sino también cuántas revisiones, excepciones y escaladas puede crear ese trabajo. El Marco de gestión de riesgos de inteligencia artificial de NIST recomienda definir claramente los roles y las responsabilidades para la supervisión humana de los sistemas de inteligencia artificial. Estos deben diseñarse para el volumen esperado antes de que se despliegue el sistema – no después de que los empleados se sientan abrumados por él.

Estas no son preguntas para responder una vez y olvidar. Los procesos cambian, los documentos envejecen y el conocimiento no documentado se acumula nuevamente. La preparación, por lo tanto, debe mantenerse, no establecerse solo antes del lanzamiento.

La preparación para la inteligencia artificial comienza con el proceso

La preparación para la inteligencia artificial no es solo una prueba de la tecnología. Es una prueba de si la organización ha hecho sus propios procesos lo suficientemente explícitos para que la tecnología pueda operar dentro de ellos.

Preparar a una organización para la inteligencia artificial, por lo tanto, implica más que seleccionar un modelo o construir un agente. Significa aclarar la propiedad, identificar la información autorizada, documentar las excepciones y rediseñar cómo se revisan, escalan y actúan sobre las salidas.

Este es un trabajo difícil, pero un despliegue fallido eventualmente obligará a la organización a hacerlo de todos modos. La única variable es el momento.

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3 argentinos desarrollaron una herramienta basada en IApara automatizar la carga y validación de comprobantes.

>>  miércoles, 19 de agosto de 2026

Tres argentinos crearon una IA para terminar con una de las tareas más tediosas en las empresas
https://www.iprofesional.com/
Laura Andahazi Kasnya


La startup Fex creció 800% en un año y hoy procesa comprobantes por u$s1.100 millones anuales 
para más de 220 empresas en Argentina y Chile

Facturas que llegan por mail, remitos impresos, órdenes de compra enviadas por WhatsApp y equipos administrativos enteros copiando datos manualmente de un sistema a otro. Ese caos, que consume horas de trabajo y multiplica las posibilidades de error en cientos de empresas, fue el punto de partida de Fex, una startup argentina que desarrolló una herramienta basada en inteligencia artificial para automatizar la carga y validación de comprobantes.

La empresa pasó de 25 a 180 clientes activos en apenas un año, creció 800% durante 2025 y hoy ya trabaja con más de 220 compañías, entre ellas Hileret, Cerini, cadenas gastronómicas, empresas de salud, logística, retail y reconocidas marcas de indumentaria. En la actualidad, además, procesa comprobantes por un valor anualizado de u$s1.100 millones en compras.

Fex fue fundada por Agustín Mendilaharzu, Martín Anús y Joaquín Eidlicz, tres amigos del colegio que decidieron dejar sus trabajos para desarrollar una solución basada en inteligencia artificial para automatizar los procesos administrativos que consumen tiempo, generan errores y suelen convertirse en un cuello de botella operativo para empresas con gran volumen de compras y proveedores.

La herramienta funciona como una especie de asistente inteligente para áreas administrativas. Puede tomar comprobantes que llegan por mail, WhatsApp o incluso en papel, extraer automáticamente la información relevante, validarla con ARCA, contratos u órdenes de compra y cargarla directamente en el sistema de gestión de cada empresa. Según explica Mendilaharzu, el impacto operativo es significativo: "Con Fex automatizamos ese trabajo y liberamos a los equipos para tareas más estratégicas", aseguró el CEO de la compañía en diálogo con iProfesional

La propuesta apunta a resolver un problema que se repite en cientos de compañías medianas y grandes, donde equipos enteros dedicados a tareas repetitivas, sistemas de gestión poco flexibles y procesos manuales que multiplican los errores. En algunos casos, las empresas procesan más de 15.000 comprobantes por mes y cualquier falla puede derivar en pagos incorrectos, penalidades o demoras en cierres contables.

"Nuestros clientes reducen hasta un 80% el tiempo dedicado al procesamiento de documentos y algunos lograron hasta un 60% de ahorro en costos asociados a esa tarea", señaló. El ahorro no solo pasa por la velocidad, también hay un componente de prevención. Mendilaharzu cuenta que una clienta les comentó que desde que implementaron la herramienta dejaron de tener problemas graves vinculados a inconsistencias en importes o comprobantes inválidos porque el sistema detecta anomalías antes de que el documento sea procesado.

Uno de los diferenciales que remarcan desde la empresa es que la inteligencia artificial no aparece como un agregado sino como el núcleo del producto. "Fex es una herramienta nativa IA. No es un software tradicional al que se le agregaron funciones de inteligencia artificial. La IA es el corazón del sistema y eso le permite aprender y adaptarse a la operatoria específica de cada empresa", explicó Mendilaharzu.

Esa capacidad de adaptación resulta clave en un escenario donde no hay dos compañías que trabajen exactamente igual. Para reducir las barreras de adopción, la startup desarrolló más de 85 configuraciones estandarizadas que permiten personalizar el procesamiento sin necesidad de proyectos tecnológicos largos o costosos. La implementación suele demorar entre dos y seis semanas y puede integrarse con los principales ERP del mercado ( los sistemas que utilizan las empresas para gestionar áreas como compras, stock, contabilidad y proveedores) sin reemplazar las herramientas existentes.

La obsesión por simplificar el uso del producto atravesó incluso el proceso de diseño. Los fundadores probaron la plataforma con los abuelos de uno de los socios, de 84 y 88 años, bajo la premisa de que si ellos podían usarla sin explicaciones, cualquier usuario también podría hacerlo. "Hicimos esa prueba literalmente en un Zoom, sin explicarles nada. Nos cambió la forma de pensar el producto", recordó Mendilaharzu. Hoy, el agente operativo funciona con apenas cuatro botones principales, aunque detrás exista una infraestructura de inteligencia artificial capaz de procesar enormes volúmenes de información en segundos.

La apuesta por convertir datos dispersos en información útil

Además del agente operativo que automatiza la carga de comprobantes, Fex desarrolló un segundo asistente enfocado en análisis de datos. La herramienta permite consultar información en lenguaje natural y cruzar datos provenientes tanto del sistema de gestión de la empresa como de archivos Excel o documentos cargados por los usuarios.

En la práctica, esto significa que una empresa puede pedirle a la plataforma que detecte desvíos en compras, monitoree anomalías, genere reportes o analice gastos por proveedor sin depender del área de sistemas ni esperar semanas para obtener un informe. "Las empresas tienen información valiosa, pero muchas veces está desordenada o no disponible a tiempo. Nuestro objetivo es transformar esos datos conocimiento accionable", sostuvo el emprendedor.

Fex opera con un esquema de suscripción mensual y el valor varía según el volumen de comprobantes que procesa cada empresa. El foco está puesto especialmente en compañías con grandes volúmenes de compras, inventario o contratación de servicios, principalmente en sectores como salud, alimentos y bebidas, construcción, retail, logística, autopartes y Oil & Gas.









"La comparación correcta no es con otro software, sino con el de tener un equipo humano haciendo manualmente todo lo que hoy automatizamos con IA", explicó Mendilaharzu. Y agregó: "Lógicamente, el costo de Fex es menor al del equipo humano realizando la tarea manualmente".


El crecimiento acelerado obligó a ampliar rápidamente el equipo. Hoy la empresa tiene 14 empleados, cinco búsquedas laborales abiertas y oficinas propias en Colegiales. "Arrancamos siendo cinco y casi triplicamos el equipo en el último año", contó el CEO. Entre las incorporaciones recientes aparecen perfiles provenientes de consultoría estratégica y de compañías como Mercado Libre y Salesforce.

La compañía también logró captar inversión para sostener la expansión. Primero realizaron una pequeña ronda de friends & family "cuando todavía no tenían tan claro qué iban a hacer concretamente", según recordó Mendilaharzu. Más adelante sumaron inversión externa y hasta 2025 levantaron u$s191.000. Recientemente cerraron una nueva ronda por otros u$s141.000. Aun así, aseguran mantener una cultura austera. "No nos volvemos locos quemando capital. Reinvertimos todo lo que generamos para seguir creciendo", afirmó.

Actualmente, Fex opera principalmente en Argentina, aunque ya comenzó a expandirse a Chile de la mano de clientes locales que también tienen operaciones en ese país. El próximo objetivo será México, un mercado que consideran estratégico por el tamaño de su ecosistema empresarial y por las similitudes administrativas con la región.

La ambición de la startup argentina, sin embargo, va más allá de automatizar facturas. Sus fundadores imaginan a Fex como una plataforma basada en inteligencia artificial capaz de convertirse en "el cerebro" de las empresas para centralizar información administrativa y financiera, generar análisis históricos, forecasting y monitoreo de anomalías en tiempo real. "Queremos construir un jugador regional fuerte y demostrar que desde Argentina también se pueden crear productos tecnológicos globales", concluyó Mendilaharzu.

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La IA Agentica: ejecuta, interactua y participa en la atención, procesos y operaciones de la empresa

Qué es IA agéntica y cómo puede impulsar un nuevo modelo de atención y gestión empresarial

https://marketdata.com.py/
Jacqueline Netto


La inteligencia artificial agéntica es una evolución de la IA generativa tradicional. A diferencia de los bots o sistemas que solo responden consultas, los agentes de IA pueden ejecutar acciones, interactuar con distintos sistemas empresariales y participar activamente en los procesos de atención al cliente y operación interna de las organizaciones.

Su adopción permite implementar nuevos modelos de atención y gestión empresarial al automatizar tareas, asistir a equipos humanos y mejorar el seguimiento de procesos en tiempo real. Según especialistas del sector, el desafío ya no pasa únicamente por incorporar inteligencia artificial, sino por implementarla de manera estratégica. 

La evolución de la inteligencia artificial está marcando un cambio estructural en la forma en que las empresas interactúan con sus clientes y gestionan sus procesos internos. En este contexto surge lo que especialistas del sector denominan la “era agéntica”, un nuevo paradigma en el que los agentes de IA dejan de ser herramientas pasivas para convertirse en actores activos dentro de los flujos empresariales.
 
“Hablamos de cuando los agentes de IA empiezan a ser parte de este camino que transcurren nuestros clientes”, explicó Mica Beleni, chief aI officer de Quabund.ai en entrevista con MarketData. Al mismo tiempo resaltó cómo cambia el recorrido del usuario desde el primer contacto con una marca hasta la atención y conversión final.

Según la ejecutiva, este proceso impacta directamente en la experiencia del cliente y en la operación interna de las compañías. “El proceso hoy en día ya deja de ser 100% humano o quizás usando chatbots o botones que son tediosos, sino que pasa a ser agéntico, donde los agentes de IA pueden intervenir tanto en la atención al cliente como en el soporte a equipos comerciales y operativos”, señaló.

A criterio de la experta, el concepto de automatización evolucionó desde los primeros sistemas de atención telefónica hasta los chatbots basados en menús. Sin embargo, la irrupción de la inteligencia artificial generativa cambió el punto de partida, pero no resolvió completamente la ejecución de procesos.

Cabe mencionar que la diferencia principal radica en que la IA generativa tradicional se limita a responder preguntas, normalmente las repetitivas que reciben los clientes, mientras que la IA generativa agéntica deja de solamente responder y pasa a hacer.

Específicamente, la IA generativa agéntica se caracteriza por la capacidad de acción y ejecución, es decir, puede procesar pedidos, verificar stock, conectarse con sistemas de CRM, revisar si se aprueba o no un crédito en Informconf, y conectarse con archivos de excel. Además, realiza estas tareas por sí sola, asiste al usuario, lee conversaciones, audita y registra la información de manera automática.

“En esta nueva etapa, los agentes no solo responden consultas, sino que se integran con sistemas empresariales para ejecutar acciones concretas y te lo hace todo solo”, agregó Wally Castro, director de innovación IA en Quabund.ai.

Los expertos señalaron que, uno de los cambios centrales que introduce este modelo es el rediseño del enfoque de automatización, que deja de centrarse exclusivamente en la eficiencia interna para incorporar la experiencia del usuario. “Pasamos a dejar atrás los chatbots de botones para tener la oportunidad de no solo pensar en la eficiencia a la empresa, sino también en el cliente”, señaló Beleni.

La especialista también remarcó que la implementación de estos sistemas requiere un proceso técnico avanzado de entrenamiento y diseño. “No se trata de solo poner un buen prompt, sino de saber entrenar de manera técnica y avanzada la inteligencia artificial”, afirmó.

DESAFÍO DE ADOPCIÓN E IMPLEMENTACIÓN

De acuerdo con ambos expertos, las causas principales del fracaso en los proyectos de implementación de inteligencia artificial corporativa suelen guardar relación con la falta de una implementación adecuada, o porque los sistemas cometen errores durante su funcionamiento.

Asimismo, existen casos donde los proyectos no se conectan de manera correcta a los sistemas de la empresa y donde muchas compañías solo se enfocan en hacer que la inteligencia artificial sepa la información de la empresa, descuidando otros aspectos, como entender los procesos de la empresa, definir cómo debe hablar y responder, y aplicar técnicas avanzadas de ingeniería.

El éxito también depende de la mentalidad, señalaron, específicamente de cómo los líderes logran implementar estas tecnologías y hacer que el equipo coexista con ellas Además, Castro sostuvo que “del 100% de proyectos de IA solo el 20% llegan a producción, y de este 20% que entra en producción, el 95% fracasa cuando lo prenden”.

En este sentido, ambos especialistas coincidieron en que el éxito depende de la integración técnica, el entendimiento de los procesos internos y la adopción organizacional. “La clave es pasar por un proceso de consultoría, de entender los procesos empresariales, y enseñar la inteligencia artificial los procesos de la empresa”, sostuvo Beleni.

COEXISTENCIA HUMANOS-IA


En la implementación práctica, Quabund.ai propone un enfoque gradual conocido como coexistencia, donde la IA no reemplaza al equipo humano, sino que lo complementa mediante asistencia y auditoría de procesos. “Yo recomendaría primero arrancar por coexistencia, es decir, con un copiloto que no le contesta a tu cliente, pero te facilita el proceso para hacerlo”, explicó Castro.

Según remarcó, este modelo permite, por ejemplo, generar respuestas sugeridas, detectar demoras en la atención o auditar interacciones sin intervenir directamente en la conversación con el cliente.

También destacó que la coexistencia de este tipo de tecnología en los teléfonos corporativos de la empresa aporta beneficios estratégicos en la gestión de los equipos comerciales, como la trazabilidad, el monitoreo de atención y métricas y la automatización de tareas.

En esa línea, explicó que mediante la coexistencia humano – IA, es posible contar con control y visibilidad completa de lo que ocurre en los canales de comunicación de la empresa como WhatsApp, donde se puede identificar si el vendedor deja de responder y por cuánto tiempo, lo que ayuda a mejorar la experiencia del cliente.

Por otro lado, se facilita el registro automático de las operaciones, identificando qué pasó, quién es el cliente, en qué instancia se encuentra la atención y de esa manera realizar el seguimiento correspondiente. También es posible envíar alertas automáticas al líder del equipo si un vendedor no contesta a un cliente tras un periodo de tiempo determinado.

Asimismo, esta herramienta funciona como copiloto agéntico de asistencia, facilitando el trabajo del vendedor mediante la optimización de su tiempo. Por ejemplo, la IA puede escuchar un audio largo de un cliente y redactar automáticamente una respuesta en borrador para que el vendedor solo tenga que revisarla.

IMPACTO EN OTROS SECTORES

Por otro lado, Castro aseguró que la adopción de agentes de IA no se limita a un solo sector, sino que su aplicación se extiende a industrias como el retail, las finanzas, la logística y los servicios. También existen casos de uso que van desde e-commerce hasta sistemas financieros integrados con CRM y bases de datos operativas.

En este escenario, remarcó, que las empresas enfrentan una decisión estratégica sobre cómo avanzar en la implementación, que se basa en desarrollar capacidades internas, trabajar con proveedores especializados o adoptar modelos híbridos, ya que de cara al futuro, la adopción de estas tecnologías es inevitable, especialmente en el mediano plazo.

Finalmente, el especialista agregó que la diferencia competitiva será determinante entre las empresas que adopten estos sistemas y las que no lo hagan, especialmente en un entorno donde la automatización agéntica ya comienza a redefinir la productividad. “No es la IA la que te va a reemplazar, sino una persona que sepa utilizar IA”, concluyó Mica Belen.

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Los archivos desclasificados del FBI: relación del ex-congresista Swalwell con la espía china Fang Fang

>>  martes, 18 de agosto de 2026

Trump desclasifica archivos del FBI que revelan la relación del ex-congresista Swalwell con la espía china Fang Fang
https://www.moncloa.com

Jack Williams


Los documentos confirman que el FBI conocía desde 2014 el vínculo entre el entonces congresista demócrata y la ciudadana china, a la que intentó reclutar antes de investigarla. El caso reabre el debate sobre la infiltración de Pekín en el Capitolio y deja lecciones para las democ

Eric Swalwell ha admitido ante el FBI lo que los archivos desclasificados este lunes no maquillan: mantuvo relaciones sexuales con la espía china Fang Fang. Los documentos, publicados en la página de Integridad Electoral de la Casa Blanca y recogidos por The Federalist, sitúan el vínculo en el centro de una investigación federal que comenzó hace más de una década.

Según los documentos publicados, el FBI abrió una investigación completa sobre Swalwell en 2014, bajo el nombre ‘Freshman Fifteen’. El expediente apuntaba a que Fang Fang, sospechosa de operar para el Ministerio de Seguridad del Estado de China, facilitaba donaciones de campaña a cambio de colocar becarios en la oficina del congresista. El FBI conocía el vínculo desde al menos 2014, años antes de que la prensa destapara el caso.

Uno de los memorandos lo resume con contundencia: ‘La investigación ha revelado que Fang Fang, ciudadana extranjera china residente en Estados Unidos, es la facilitadora de un esquema para intercambiar prácticas en la oficina del congresista Swalwell a cambio de contribuciones de campaña’. Entre los posibles delitos figuraban soborno, conspiración y aportaciones ilegales de ciudadanos extranjeros mediante testaferros.

En una entrevista con el FBI en mayo de 2015, Eric Swalwell reconoció que conoció a Fang Fang en 2012 y que el vínculo se volvió sexual. Swalwell admitió ante el FBI haber mantenido relaciones físicas con Fang en un puñado de ocasiones. El último encuentro sexual fue en marzo de 2015, dos meses antes de aquella entrevista. En 2016, ya con abogado, reiteró la relación sin llegar a considerarla noviazgo.

El expediente contiene un giro relevante: antes de investigarla, el FBI intentó reclutar a Fang Fang como activo de inteligencia en 2013. Le dio el nombre en clave ‘Rusty Thumbs’, y descubrió que sus padres eran ‘oficiales conocidos del MSS’, en referencia al Ministerio de Seguridad del Estado chino. Testigos contaron que Fang desaparecía sin explicación y que su madre ocupaba un rango superior al de su padre.

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El uso de la IA para todo está empezando a mostrar los riesgos, puede asceder a tus archivos y manipularlos

El lado peligroso de los agentes de IA: advierten que pueden ser manipulados para acceder a tus correos, archivos y cuentas

https://www.clarin.com/
Juan Brodersen

OpenAI y Anthropic permiten configurar agentes que hacen tareas 
por el usuario. Foto: EFE Imagen
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Desde el año pasado, gran parte del marketing de las empresas de inteligencia artificial como OpenAI, Anthropic y Google empuja el uso de los agentes: herramientas que pueden reservar vuelos, navegar sitios web, abrir archivos, consultar correos, completar formularios y agendar citas, entre otras funciones. Aunque son muy útiles, para funcionar necesitan que el usuario les de permisos. Esos accesos también pueden resultar bastante peligrosos.

Vale decir: conectar una inteligencia artificial para que realice tareas es muy cómodo. Para dar algunos ejemplos, en Outlook o Gmail permite pedirle que busque un correo o resuma los mensajes pendientes. Darle acceso a Google Drive sirve para encontrar y analizar documentos y habilitar un calendario permite organizar reuniones. De hecho, también se le puede dar acceso al sistema operativo para que administre archivos. Pero como siempre, la comodidad puede tener un costo muy grande.

Esto demostraron dos investigaciones durante Black Hat USA 2026, una de las conferencias de ciberseguridad más importantes del mundo, donde se puso sobre la mesa qué puede ocurrir cuando esas capacidades son manipuladas. En una de ellas, investigadores de Zenity lograron esconder instrucciones en contenido cotidiano (desde un comentario en una red social hasta una invitación de calendario) para desviar a navegadores con agentes de IA y hacerlos actuar contra sus propios usuarios.

La otra, presentada por Palo Alto Networks, encontró una vía distinta. Una planilla manipulada permitía tomar el control del entorno protegido donde ChatGPT procesa archivos y, desde allí, modificar la tarea que estaba realizando el sistema. Si la víctima había conectado su correo, Drive, Calendar u otro servicio, los investigadores podían intentar consultar esa información utilizando los permisos que el propio usuario ya le había otorgado a ChatGPT.

Los dos trabajos parten de técnicas diferentes, pero terminan frente a un mismo problema: cuanto más puede hacer un agente en nombre de una persona, más daño puede provocar si alguien consigue manipularlo.

La discusión atravesó buena parte de Black Hat y también DEF CON, las dos grandes conferencias que forman parte del denominado Hacker Summer Camp de Las Vegas, donde la inteligencia artificial volvió a aparecer tanto como herramienta para encontrar vulnerabilidades como una nueva superficie que los investigadores intentan atacar.

“En el mundo anterior, un ataque normalmente necesitaba que hicieras algo riesgoso: hacer clic en un enlace malicioso, descargar un archivo, escribir tu contraseña en una página falsa o aprobar un permiso inquietante. ‘Sin clics’ significa que ese paso desaparece”, explicó a Clarín Stav Cohen, investigador del equipo de seguridad en IA de Zenity.

La investigación, titulada Pwning Agentic Browsers with PleaseFix: A New Vulnerability Class for 0-Click Takeover, estudió una nueva generación de navegadores que incorporan agentes capaces de realizar tareas de manera autónoma. OpenAI lanzó uno propio el año pasado, que terminó por ser discontinuado.

En un navegador tradicional como Chrome, Edge o Safari, el usuario decide qué página abrir, dónde hacer clic, qué formulario completar o qué mensaje enviar. Un navegador “agéntico” puede recibir un objetivo (por ejemplo, reservar un vuelo, buscar información o suscribirse a un servicio) y ejecutar por sí mismo los pasos necesarios.

El problema aparece porque, para hacerlo, el agente también tiene que leer el contenido que encuentra. Es ahí donde un atacante puede introducir allí instrucciones destinadas a la inteligencia artificial, una técnica conocida como indirect prompt injection: la orden maliciosa no llega directamente desde el usuario, sino escondida dentro de una página, un mail, un documento o cualquier otro contenido que el agente procesa. “Prompt injection” es eso: inyectar una instrucción sin el consentimiento del usuario original.

“Los atacantes esconden instrucciones dentro del contenido que lee el agente, y éste no puede distinguir de manera confiable entre ‘contenido que me pidieron mirar’ e ‘instrucciones escondidas dentro de ese contenido’”, complementó Cohen.

Los investigadores bautizaron “PleaseFix” a la clase de ataque y desarrollaron una técnica denominada Intent Collision, que busca mezclar la tarea legítima solicitada por el usuario con la intención introducida por el atacante.

Una de las demostraciones partía de una situación trivial. Los investigadores dejaron instrucciones ocultas dentro de un comentario de X (Twitter) debajo de una publicación sobre una newsletter. Cuando la víctima le pedía a su navegador que la suscribiera, el agente leía también el comentario.

A partir de allí, consiguieron que la inteligencia artificial abandonara la tarea original, entrara a Amazon, modificara la dirección de entrega y realizara compras para enviarlas a la dirección del atacante. En otra versión, el agente abría WhatsApp y enviaba mensajes a los contactos de la víctima.

“En todos los casos, el usuario hizo una solicitud simple y razonable, y el agente la llevó adelante de una manera desviada por lo que nosotros habíamos plantado”, explicaron.

La misma lógica puede utilizarse para ataques dirigidos contra un usuario. En otra prueba, el contenido malicioso estaba incluido dentro de una invitación de calendario aparentemente normal. La víctima le pedía al agente que aceptara la reunión y la ayudara a prepararse. Las instrucciones escondidas conseguían entonces que buscara archivos almacenados en la computadora y los enviara al atacante.

El alcance aumenta porque estos navegadores pueden utilizar las sesiones que la persona ya tiene abiertas. En sus pruebas, Zenity consiguió tomar control de cuentas de Slack, X, 1Password (gestor de contraseñas) y Claude, acceder a información de Gmail y Google Drive, utilizar WhatsApp para enviar mensajes y Amazon para realizar compras.

Uno de los ejemplos más sensibles involucró a 1Password, que puede tener consecuencias muy graves porque administra passwords. Los investigadores lograron hacer que el agente utilizara la extensión de la aplicación de la propia víctima para entregar al atacante su bóveda (así se llama el lugar donde se guardan todas las claves) y luego bloquear al usuario legítimo.

También pudieron iniciar un procedimiento de recuperación de contraseña en un servicio, hacer que el agente buscara automáticamente el correo de recuperación y completar el cambio desde la misma sesión. Todo de manera automatizada, porque eso es lo que distingue a un agente de un simple chatbot con IA.

“Un navegador tradicional es un visor. Muestra las páginas y vos decidís qué abrir, qué comprar o qué enviar. Toda la seguridad de la web fue construida alrededor de esa suposición: que un humano es quien toma las decisiones”, explicaron a este medio.

“Un navegador agéntico reemplaza a ese humano con un agente de inteligencia artificial. El agente toma esas mismas decisiones por vos, como si fuera vos, en todos los sitios donde tenés una sesión iniciada, y puede trabajar en varios de ellos al mismo tiempo”, agregó el especialista.

Para Cohen, esa diferencia obliga a revisar también las defensas. Durante las pruebas, los mecanismos que más dificultaron los ataques fueron límites impuestos mediante código, fuera de la capacidad de decisión del modelo.

“La única defensa que funcionó fue aquella sobre la que el modelo no tenía poder de decisión”, resumieron los investigadores. Su recomendación es establecer límites explícitos sobre los recursos que puede alcanzar un agente y exigir intervención humana para determinadas acciones sensibles, en lugar de depender únicamente del entrenamiento de seguridad del modelo o de advertencias que la propia inteligencia artificial debe interpretar.

La otra investigación, de Palo Alto Networks, partió de un escenario diferente: qué sucede detrás de escena cuando un usuario sube un archivo a ChatGPT y le pide que lo analice. Algo que se volvió muy común, en tanto ya es normal que un paciente cargue estudios médicos o le pida análisis de archivos contables, por poner algunos ejemplos.

El trabajo fue presentado en Black Hat por Simcha Kosman, investigador de Palo Alto Networks. Luego de la charla, Clarín consultó sobre el alcance del ataque a Sherrod DeGrippo, vicepresidenta de Inteligencia de Amenazas de Unit 42, el equipo de investigación de la compañía.

Cuando ChatGPT tiene que analizar una planilla, realizar cálculos o modificar determinados documentos, utiliza un espacio temporal aislado conocido como sandbox. Puede pensarse como una habitación cerrada donde el sistema realiza el trabajo sin que lo que ocurra allí afecte al resto de la infraestructura.

“Cada sandbox debe estar aislado, como una habitación cerrada separada”, explicó DeGrippo.

Los investigadores prepararon una planilla de Excel especialmente manipulada que les permitió tomar el control de ese entorno. Una vez adentro, encontraron la forma de modificar las instrucciones que recibía ChatGPT durante la ejecución de la tarea y hacer que el sistema buscara información que la persona nunca había solicitado.

Ahí volvía a aparecer el problema de los permisos. "Si el usuario había conectado su correo electrónico, su almacenamiento en la nube u otro servicio a ChatGPT, el atacante podía potencialmente solicitar información de ese servicio, dentro de los límites de los permisos que el usuario hubiera concedido”, explicó DeGrippo.

El ataque no equivalía a robar la contraseña de ChatGPT ni permitía abrir automáticamente todas las conversaciones de una cuenta. Lo que hacía era aprovechar capacidades que el sistema ya tenía disponibles.

“ChatGPT está diseñado para que una conversación de un usuario no pueda leer el texto de otra conversación del mismo usuario. Nuestro ataque no exponía automáticamente todos los chats, pero una vez comprometido el entorno de una conversación, el atacante podía utilizar las capacidades a nivel de cuenta que el usuario ya le había otorgado a ChatGPT”, explicó DeGrippo.

Todavía quedaba un obstáculo: aunque los investigadores consiguieran acceder a información, el sandbox estaba diseñado para impedir que pudiera enviarse libremente hacia internet.

El equipo encontró entonces un mecanismo interno compartido por distintos entornos y logró utilizarlo como un canal rudimentario para transmitir datos. DeGrippo lo comparó con enviar un mensaje en “código Morse”: mediante una sucesión de estados que podían representar unos y ceros, un sandbox perteneciente a una víctima podía enviar información hacia otro bajo control del atacante.

Palo Alto Networks reportó la vulnerabilidad a OpenAI antes de presentarla públicamente. Según DeGrippo, la compañía eliminó el mecanismo compartido que permitía esa comunicación y la técnica específica ya no puede utilizarse de esa manera.

El hallazgo dejó, sin embargo, una advertencia que coincide con la investigación sobre navegadores agénticos: un sistema capaz de abrir archivos, consultar el correo, buscar documentos y utilizar otras aplicaciones concentra una cantidad creciente de permisos. Y eso es un problema.

DeGrippo recomendó tratar esas conexiones como los permisos de cualquier otra aplicación poderosa: habilitar solamente aquellas que sean necesarias, otorgar el menor nivel de acceso posible y revisar periódicamente qué servicios permanecen conectados. “El hecho de que esta ruta particular haya sido cerrada no garantiza que investigadores o atacantes nunca vayan a descubrir otra”, advirtió.

Los agentes de inteligencia artificial prometen reducir pasos: buscar, decidir y ejecutar tareas para alivianar el trabajo pesado (y molesto). Las dos investigaciones de Black Hat mostraron la contracara de esa comodidad: cuanto más acceso se le da a los agentes, más grande el riesgo que se puede correr.

La comodidad siempre tiene un precio y la era de la IA usada para todo está empezando a mostrar los riesgos.

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Navieras necesitan algo más que tecnología, requieren conocimiento capaz de convertir la información sobre procesos en decisiones operativas concretas,

>>  lunes, 17 de agosto de 2026

PIL amplía su Centro de Excelencia con Celonis y WNS para digitalizar su operativa naviera

https://informacionlogistica.com
Carlos Zubialde



Pacific International Lines, una de las mayores navieras de contenedores del mundo, ha elegido a Celonis y WNS, esta última perteneciente a Capgemini, para ampliar su Centro de Excelencia global en Inteligencia de Procesos, con el objetivo de acelerar su transformación digital en los 90 países donde opera. La compañía, con sede en Singapur y una flota superior a 100 buques portacontenedores, busca con esta iniciativa una visibilidad mucho más precisa sobre cómo se desarrollan sus operaciones en tiempo real a escala global.

El proyecto se apoya en la creación de un gemelo digital dinámico de la operativa de PIL a través de Celonis Platform, una tecnología de inteligencia de procesos que permite a los distintos equipos de la organización identificar con precisión dónde se producen los cuellos de botella y qué procesos concretos generan ineficiencias, algo especialmente complejo en una naviera que trabaja con decenas de sistemas informáticos distintos repartidos por todo el mundo. Lionel Chatelet, director comercial de PIL, ha explicado que el objetivo no es solo ganar eficiencia puntual, sino entender de forma estructural cómo hacer las operaciones más ágiles e integrar automatización e inteligencia artificial desde el propio diseño del proceso de mejora continua.

WNS aporta a esta alianza su conocimiento especializado del sector marítimo y logístico, un componente que resulta determinante para que la tecnología de Celonis se traduzca en mejoras operativas reales y no se quede en un simple ejercicio de visualización de datos. Jaison Augustine, responsable de la unidad de Transporte Marítimo y Logística de WNS, ha subrayado que las navieras necesitan algo más que tecnología, requieren conocimiento sectorial capaz de convertir la información sobre procesos en decisiones operativas concretas, un matiz relevante en un negocio donde la complejidad operativa combina flujos comerciales de cara al cliente con procesos internos de gestión de flota, puertos y documentación aduanera.

Entre los objetivos concretos que persigue PIL con esta ampliación figuran:
  • Ua visibilidad integral de los flujos de trabajo a escala global, una detección y 
  • Resolución más rápida de ineficiencias mediante la estandarización de procesos comerciales, y 
  • Una base tecnológica sólida para desarrollar automatización impulsada por inteligencia artificial de forma escalable. 
Pascal Coubard, vicepresidente de Celonis para Asia-Pacífico, ha señalado que disponer de un modelo dinámico y actualizado de las operaciones de negocio permite a la inteligencia artificial empresarial generar resultados tangibles con un retorno de inversión más rápido, un argumento que conecta con la tendencia general del sector naviero hacia la digitalización de procesos como vía para ganar competitividad operativa.

Para el sector del transporte marítimo, este tipo de proyectos confirma que la digitalización ya no se limita a la trazabilidad de contenedores o la gestión documental, sino que se extiende hacia la comprensión profunda de cómo funciona internamente cada proceso de la cadena logística, con el objetivo final de preparar el terreno para una automatización más ambiciosa apoyada en inteligencia artificial. PIL se suma así a un grupo creciente de organizaciones de la región Asia-Pacífico que ya utilizan este tipo de tecnología de inteligencia de procesos para optimizar sus operaciones a gran escala.


 

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Pérdida progresiva de habilidades en trabajadores por uso de IA: pensamiento crítico, capacidad de análisis y toma de decisiones.

Empresas advierten pérdida de habilidades entre trabajadores por uso intensivo de IA

https://gestion.pe

El informe también concluye que la inteligencia artificial transformará más empleos de los que eliminará.



El uso cada vez más extendido de la inteligencia artificial (IA) está ayudando a las empresas a ganar velocidad y eficiencia, pero también empieza a generar una preocupación entre los altos ejecutivos: la pérdida progresiva de habilidades clave entre los trabajadores, como el pensamiento crítico, la capacidad de análisis y la toma de decisiones.

Un estudio de Boston Consulting Group (BCG), elaborado a partir de una encuesta a 70 líderes empresariales (C-suite) de distintas partes del mundo, revela que la mitad de los consultados ya identifica este fenómeno dentro de sus organizaciones, mientras que más del 60% considera que representará una amenaza relevante para el desempeño de sus empresas en los próximos tres a cinco años.

La firma denomina a este fenómeno “deuda cognitiva”, un proceso en el que el uso frecuente de herramientas de IA lleva a que las personas deleguen el análisis y el razonamiento, debilitando capacidades como el juicio, la curiosidad, la creatividad y la comprensión de los problemas. De acuerdo con el informe, cerca del 90% de los ejecutivos señala que la principal señal de alerta es aceptar respuestas generadas por IA sin cuestionarlas.

“Las habilidades que los líderes consideran más importantes para el desempeño de largo plazo, como el juicio, la comprensión de los problemas, el pensamiento creativo y la generación de soluciones, son precisamente las que enfrentan mayor riesgo de deterioro por un uso inadecuado de la IA”, afirmó Gonzalo Montón, partner de BCG.

Puestos de trabajo serán rediseñados

El informe también concluye que la inteligencia artificial transformará más empleos de los que eliminará. Según otro estudio de la consultora, entre el 50% y el 55% de los puestos de trabajo serán rediseñados durante los próximos dos o tres años, mientras que solo entre el 10% y el 15% desaparecería en un horizonte superior a cinco años. Profesiones como la contabilidad, la programación y la redacción serán algunas de las que experimentarán mayores cambios en sus funciones.

BCG precisa que los trabajos con menor riesgo de automatización seguirán siendo aquellos que requieren juicio humano, interacción personal o capacidad para resolver situaciones complejas, como los desempeñados por médicos, docentes, trabajadores sociales, electricistas o rescatistas.

En ese contexto, sostiene que el principal desafío para las empresas no será limitar el uso de la IA, sino aprovecharla sin reemplazar el pensamiento crítico de las personas, ya que “la habilidad más urgente a desarrollar hoy no es solo aprender a usar IA, sino aprender a no delegarle el pensamiento”, concluyó Montón.

La IA desde las aulas

Por otra parte, la Universidad Europea, a través de su Observatorio en Inteligencia Artificial en Educación Superior, ha lanzado su segundo informe titulado “La universidad en la era de la inteligencia artificial”. Este documento explora el impacto que la inteligencia artificial (IA) está teniendo y tendrá en el modelo educativo universitario, sugiriendo que estamos a las puertas de una transformación profunda en la manera de enseñar y aprender.

El informe resalta la necesidad de que la implementación de la inteligencia artificial en la educación se enfoque en potenciar las capacidades humanas, asegurando la protección de los derechos fundamentales y promoviendo una colaboración efectiva entre personas y máquinas.

La universidad, en este contexto, debe priorizar el desarrollo del pensamiento crítico y habilidades blandas como la inteligencia emocional, elementos que las máquinas aún no pueden replicar con la misma efectividad, señala el documento.

El papel del profesor está en un punto de inflexión. Alberto Sols, decano de la Escuela STEAM de la Universidad Europea, destaca que los docentes deben evolucionar para integrar la IA en sus metodologías de enseñanza, no solo comprendiendo su funcionamiento, sino también actuando como mentores que aporten experiencias personales enriquecedoras para los estudiantes. “El profesor del futuro será más un guía y un coach que un simple transmisor de conocimientos”, añade.

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Una IA como CEO empresarial

El dilema de la IA sin rostro: Sam Altman advierte del peligro de empresas dirigidas por algoritmos sin responsabilidad humana

https://www.infobae.com
Rafael Montoro

La narrativa impulsada por el CEO de OpenAI sugería que el avance técnico era suficiente para confiar tareas directivas complejas a una IA. (REUTERS/Kylie Cooper)

La posibilidad de que una inteligencia artificial ocupe el puesto de CEO en una empresa global ha generado conversaciones intensas en el mundo tecnológico, especialmente a partir de las declaraciones de Sam Altman, director de OpenAI. Si bien en noviembre de 2025 Altman defendía la idea de que sería decepcionante no ver a OpenAI como la primera gran compañía liderada por un algoritmo, para julio de 2026 su discurso exhibe una visión mucho más reservada.

Este cambio de postura destaca una conclusión central: la automatización avanza en la gestión empresarial, pero persiste una frontera clara donde la interacción humana y la construcción de confianza siguen siendo irremplazables.

El debate sobre un CEO de IA y la postura de Sam Altman

En el último año, el debate sobre la viabilidad de un CEO de inteligencia artificial ha ocupado un lugar central en la agenda tecnológica. Sam Altman, quien dirige OpenAI y es uno de los referentes mundiales de la inteligencia artificial, protagonizó el episodio más comentado de esta discusión.

En noviembre de 2025, durante una entrevista en el podcast Conversations with Tyler, Altman afirmó que sería una vergüenza si su empresa no se convertía en la primera gran organización dirigida por un CEO de IA. Incluso expresó su disposición a ser reemplazado por un algoritmo, asegurando que esto podría ocurrir en un plazo breve.

La declaración de Altman no solo captó la atención de la prensa especializada, sino que también funcionó como una invitación a acelerar la investigación sobre automatización del liderazgo. La narrativa impulsada por el CEO de OpenAI sugería que el avance técnico era suficiente para confiar tareas directivas complejas a una inteligencia artificial.

Al mismo tiempo, Altman instó a los gobiernos a invertir en infraestructura para IA, aunque rechazó la idea de rescates estatales para las compañías del sector, insistiendo en que el libre mercado debería determinar el futuro de estas empresas.

Sin embargo, la visión de Altman no permanecería estática. Ocho meses después de su declaración original, el director de OpenAI revisó públicamente su perspectiva. En julio de 2026, durante una entrevista en el podcast ‘Invest Like The Best’, el magnate admitió que la sociedad aún no está lista para aceptar a un jefe de inteligencia artificial.

“Creo que, por ejemplo, en mi trabajo, el mundo quiere saber quién será el responsable de las decisiones de una empresa y a quién se le exigirán responsabilidades si se toman malas decisiones, y la verdad es que no quieren un director ejecutivo con inteligencia artificial”, dijo Altman.

Altman reconoció que su trabajo cotidiano involucra aspectos que la inteligencia artificial todavía no puede replicar. Por ejemplo, destacó la importancia de mantener conversaciones diarias con empleados y usuarios, actividades esenciales para detectar problemas, fortalecer la cultura organizacional y consolidar la confianza interna.

Aunque no descartó que un CEO de IA sea técnicamente posible en el corto plazo, dejó claro que el componente relacional del liderazgo sigue siendo fundamentalmente humano.

Impacto de la inteligencia artificial en la gestión de empresas tecnológicas

Mientras el debate sobre directores ejecutivos de IA sigue abierto, OpenAI ya implementa cambios operativos derivados de la automatización. En enero de 2026, Sam Altman anunció en un evento para desarrolladores que la compañía reduciría considerablemente su ritmo de contrataciones, como consecuencia directa del aumento en la productividad que ofrece la inteligencia artificial.

Esta decisión no implica el cese de nuevas incorporaciones ni la eliminación total de empleados humanos. La empresa opta por una expansión más lenta de su plantilla, siguiendo la lógica de que es posible alcanzar más objetivos con menos personal gracias al soporte de la IA.

Este ajuste operativo no solo afecta a OpenAI; constituye un mensaje potente para startups y empresas tecnológicas de América Latina y España, donde los equipos suelen ser de tamaño reducido y la eficiencia en la gestión resulta determinante para la supervivencia y el crecimiento.

La tendencia adoptada por OpenAI plantea interrogantes para los fundadores y directores de compañías en regiones hispanohablantes.

Si la empresa más avanzada en inteligencia artificial del mundo está reorganizando su estructura humana a partir de la automatización, los emprendimientos con plantillas de 10, 50 o 200 personas deben analizar cómo la IA puede transformar su propio modelo de gestión y qué tareas requieren necesariamente la intervención humana para mantener la cohesión cultural y la confianza interna.

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Las responsabilidades no pueden delegarse en un algoritmo. La última decisión debe seguir siendo humana

Otra forma de gobernar

https://www.perfil.com
Juan Manuel Cozzi

Del Estado que registra al Estado que anticipa. Cada época transforma la manera en que el Estado conoce a la sociedad. Esa transformación suele pasar inadvertida hasta que modifica, también, la forma de ejercer el poder.

Censo (Foto ilustrativa) | Archivo

A lo largo de siglos, los gobiernos administraron sus territorios a partir de censos, registros civiles, catastros y estadísticas. Esos instrumentos permitieron contar personas, medir recursos, identificar problemas y planificar políticas públicas. La burocracia moderna, que Max Weber describió como uno de los pilares del Estado contemporáneo, no fue únicamente una forma de organización administrativa: fue, sobre todo, una tecnología para producir conocimiento sobre la sociedad.

Hoy asistimos a una transformación comparable. La incorporación de inteligencia artificial a la gestión pública no supone simplemente una nueva herramienta informática. Introduce un cambio en la manera en que el Estado observa la realidad, procesa información y construye las condiciones sobre las cuales decide.

El politólogo James C. Scott mostró que los Estados modernos necesitaban volver “legible” a la sociedad para poder gobernarla. Mapas, empadronamientos, registros y clasificaciones hicieron posible esa legibilidad. La inteligencia artificial representa un paso adicional: ya no se limita a organizar la información disponible, sino que identifica patrones, estima comportamientos probables y produce escenarios que orientan la toma de decisiones.

Si el Estado moderno necesitó hacer legible a la sociedad para poder gobernarla, la inteligencia artificial abre la posibilidad de volverla predecible. Ese desplazamiento –de la legibilidad a la predicción- constituye una de las transformaciones políticas más profundas de nuestro tiempo.

La diferencia es sustancial. A lo largo de décadas, el Estado describió la realidad para intervenir sobre ella. Hoy comienza a incorporar tecnologías capaces de anticiparla. Esa transición, casi silenciosa, modifica la naturaleza misma de la acción pública.

No se trata de una discusión futurista. La Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos (OCDE) y la UNESCO vienen señalando que la inteligencia artificial se ha convertido en un componente creciente de la transformación digital del sector público, al tiempo que advierten sobre la necesidad de garantizar transparencia, supervisión humana y protección de derechos.

La cuestión, entonces, excede ampliamente el plano tecnológico. Cuando un algoritmo comienza a participar en la producción de conocimiento del Estado, también cambia el modo en que se construyen las prioridades públicas, se asignan recursos y se justifican decisiones. La pregunta deja de ser únicamente qué puede hacer la inteligencia artificial y pasa a ser otra, mucho más política: ¿cómo cambia la democracia cuando el Estado comienza a gobernar apoyándose en sistemas capaces de anticipar la realidad?

Gobernar ya no es solo administrar. Con frecuencia, la incorporación de inteligencia artificial a la administración pública se presenta como un problema de modernización o eficiencia. Pero esa descripción resulta insuficiente. Lo verdaderamente novedoso no es que los trámites puedan resolverse con mayor rapidez, sino que cambia la forma en que el Estado produce conocimiento para decidir.

La infraestructura digital nunca es políticamente neutra. Como advierte Ronald Deibert en El camino hacia la falta de libertad digital, las tecnologías de información modifican las relaciones entre ciudadanos, instituciones y poder. La inteligencia artificial profundiza esa transformación porque altera el entorno mismo en el que se toman las decisiones públicas.

Los ejemplos ya son numerosos. Estonia consolidó una administración prácticamente digitalizada que permite prestar la mayoría de los servicios públicos en línea. Singapur utiliza sistemas predictivos para planificar políticas urbanas y de movilidad.

En distintos países europeos, herramientas de inteligencia artificial colaboran en la administración tributaria, la gestión documental, la salud pública y la detección temprana de riesgos. No sustituyen a los gobiernos, pero amplían su capacidad para procesar información compleja y establecer prioridades.

Ese cambio tiene profundas implicancias. Tradicionalmente, los organismos públicos reunían información, la analizaban y, sobre esa base, los responsables políticos adoptaban decisiones. Hoy, parte de ese análisis comienza a ser realizado por sistemas capaces de encontrar correlaciones invisibles para el ojo humano y de proyectar escenarios probables en tiempo real. El Estado deja de limitarse a describir la realidad para comenzar a trabajar sobre sus posibles desarrollos.

Aun así, esa capacidad no elimina la incertidumbre ni sustituye el juicio político. Como demostraron Cathy O’Neily Virginia Eubanks a través de sus libros: Armas de destrucción matemática y La automatización de la desigualdad, los algoritmos también pueden reproducir desigualdades cuando aprenden de datos incompletos, sesgados o socialmente injustos. La automatización puede hacer más eficiente una decisión, pero no necesariamente más legítima.

Por eso, el debate ya no consiste en decidir si el Estado debe utilizar inteligencia artificial. Ese proceso ya está en marcha. La verdadera discusión pasa por establecer bajo qué reglas democráticas se incorporarán estas tecnologías, quién auditará sus resultados y cómo se garantizará que las decisiones públicas continúen siendo comprensibles, revisables y políticamente responsables.

La oportunidad y el desafío para la Argentina

La Argentina todavía se encuentra lejos de los niveles de integración digital alcanzados por algunos países europeos o asiáticos. Ahora bien, sería un error considerar que esta discusión pertenece al futuro.

Organismos nacionales, provinciales y municipales ya comenzaron a incorporar herramientas de inteligencia artificial para asistir tareas administrativas, analizar grandes volúmenes de información y mejorar la prestación de servicios públicos.

Se trata, entonces, de evitar que la conversación quede reducida a una cuestión de innovación tecnológica o de ahorro de costos. La calidad de un Estado democrático no depende únicamente de la rapidez con la que procesa información, sino de su capacidad para garantizar derechos, reducir desigualdades y ofrecer respuestas eficaces a problemas públicos cada vez más complejos.

En ese contexto, la inteligencia artificial puede representar una oportunidad extraordinaria para fortalecer las capacidades estatales. Puede contribuir a mejorar diagnósticos, optimizar políticas públicas y ampliar la capacidad de respuesta frente a demandas ciudadanas. Pero esos beneficios no son automáticos.

La cuestión central, no es cuánto puede ahorrar o acelerar la inteligencia artificial dentro del Estado. Es mucho más profunda: ¿qué tipo de Estado queremos construir con ella? Esa decisión no pertenece a los ingenieros ni a los algoritmos. Pertenece, en última instancia, a la política y a la ciudadanía.
El poder detrás del algoritmo

La inteligencia artificial suele presentarse como una herramienta para mejorar la calidad de las decisiones públicas. Pero esa formulación resulta insuficiente. Los algoritmos no actúan en un vacío institucional: operan dentro de un determinado proyecto de Estado y reflejan los valores, prioridades y objetivos de quienes los diseñan, entrenan e implementan.

Por eso, el problema clave no es tecnológico, sino político. Un mismo sistema de inteligencia artificial puede contribuir a detectar con mayor rapidez situaciones de vulnerabilidad social, optimizar la respuesta frente a emergencias sanitarias o mejorar la asignación de recursos públicos. Pero también puede utilizarse para intensificar mecanismos de vigilancia, clasificar poblaciones según criterios opacos o consolidar decisiones difíciles de impugnar porque aparecen revestidas de una aparente objetividad técnica.

La idea acerca de la neutralidad de la tecnología ha sido ampliamente cuestionada. El filósofo Langdon Winner, sostuvo hace décadas que los artefactos también poseen una dimensión política porque condicionan la forma en que una sociedad organiza el poder. La inteligencia artificial confirma esa hipótesis: aprende de datos producidos por sociedades desiguales y puede reproducir esas desigualdades si no existen mecanismos adecuados de transparencia, supervisión y rendición de cuentas.

Por consiguiente, no consiste simplemente en incorporar inteligencia artificial al Estado, sino en gobernarla democráticamente. Luciano Floridi, director del Laboratorio de Ética Digital del Instituto de Internet de Oxford, ha señalado que la revolución de la IA no transforma únicamente las herramientas con las que decidimos, sino el entorno mismo en el que esas decisiones se producen.

En consecuencia, el debate ya no puede limitarse a preguntarse cuánto puede automatizarse, sino qué responsabilidades nunca deberían dejar de depender del juicio humano.

En esa misma dirección se inscribe Magnifica humanitas, la reciente encíclica de León XIV. Lejos de rechazar la innovación tecnológica, propone una pregunta que trasciende el ámbito religioso y alcanza de lleno a las democracias contemporáneas: ¿qué decisiones nunca deberían dejar de ser humanas?

Cuando una política pública afecta derechos, distribuye recursos o establece prioridades colectivas, siempre debe existir alguien capaz de explicar por qué se tomó esa decisión y dispuesto a responder por sus consecuencias. Esa responsabilidad no puede delegarse en un algoritmo.
La última decisión sigue siendo humana


La pregunta decisiva ya no es qué puede hacer la inteligencia artificial por el Estado. El punto es, qué tipo de Estado queremos construir con inteligencia artificial.

Si durante los siglos XIX y XX la capacidad estatal dependió, en gran medida, de producir información cada vez más precisa sobre la sociedad, en el siglo XXI dependerá también de la capacidad para utilizar esa información sin renunciar a los principios que sostienen la vida democrática.

La inteligencia artificial puede fortalecer al Estado, hacerlo más eficaz para comprender problemas complejos, anticipar riesgos y diseñar mejores políticas públicas. Comotambién puede ampliar la opacidad, naturalizar sesgos y concentrar poder si su incorporación carece de reglas claras y de controles democráticos.

Por eso, el desafío no consiste en elegir entre un Estado con o sin inteligencia artificial. Esa disyuntiva ya pertenece al pasado. El verdadero reto consiste en decidir cómo integrar estas tecnologías de manera que amplíen la capacidad del Estado para servir a la sociedad, sin debilitar los principios de legalidad, transparencia, responsabilidad y protección de los derechos que justifican su existencia.

La inteligencia artificial ya está cambiando la forma en que gobierna el Estado. No porque reemplace a quienes toman decisiones, sino porque transforma la manera en que esas decisiones se preparan, se fundamentan y se ejecutan.

Abierto queda el interrogante, acerca si la inteligencia artificial cambiará la política. Lo está haciendo. La duda es si las democracias serán capaces de gobernar esa transformación antes de que esa transformación termine redefiniendo las condiciones mismas de la democracia.

Ese será, probablemente, uno de los grandes debates públicos de los próximos años. No porque el futuro pertenezca a los algoritmos, sino porque seguirá perteneciendo a las sociedades que sean capaces de decidir, democráticamente, qué lugar quieren darles en la construcción de su propio futuro.

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